海尔“人单合一”让First Build坚定众筹创新探索

华尔街日报、BusinessWire、TechCrunch……最近，美国GE Appliances旗下的创新交互平台First Build成为这些美国主流财经和科技媒体争相报道的焦点。报道所聚焦的，正是引入海尔“人单合一”模式之后，这个平台发生的脱胎换骨的变化。

作为美国家电领域独树一帜的开放众创平台，First Build因创新而生。随着GE Appliances在2016年6月加入海尔大家庭，First Build也成为海尔的一部分，鉴于First Build众筹创新的思路与海尔让用户全流程参与的思路完全一致，First Build的众筹创新从原来的自发探索，找到了“人单合一”模式理论来坚定其众筹创新探索实践，由此First Build得以在与海尔跨文化融合后迅速成长。

从单一领域的用户产品交互平台到开放无边界的创新交互平台，对于First Build，全球最大的信息提供商BusinessWire给出了这样的评价，“First Build是GE Appliances和海尔共同支持的全球性协同创造社区，它改变了大家电的构思、设计和制造方式。”2016年底，因其创新模式，First Build入选了《福布斯》“2017年10大发展趋势”。

开放生态：更有底气探索众筹创新

在创立之初，First Build就曾被媒体定义为创新“梦工厂”。然而，这个基于社群众包理念诞生的创新协作社区，最初所涉及的业务都是与GE Appliances的家电业务直接相关的，用户提出的创意也都是基于既有产品的，比如制冷水罐、食品垃圾处理器、Chill Hub冰箱附件……这在一定程度上限制了平台的创新维度。

“人单合一”的到来，为First Build注入了更加开放的模式基因。《大西洋月刊》把First Build的资源协同模式总结为“将灵活的制造商精神带入了产品设计过程”。只要能在平台上满足用户需求，创造价值，就能获得超利分享。这一机制吸引了社会资本和资源的不断涌入，平台不再只依赖企业直接投资，而是转型为借助社会资源驱动开放共赢生态。福特、阿迪达斯等行业的翘楚都成为了这个平台的资源伙伴，这为平台实现跨产业的创意协作提供了可能。

一款名为Opal的冰块机在First Build平台上见证了“人单合一”模式到来前后这个平台平台的变化。

这是一个由用户痛点而生的产品。冰块的使用在西式餐饮中普遍，然而，传统的制冰技术耗时长，冰块入口咯牙。“能不能快速制造出冰块、而且不冰牙?”这样的需求一经提交，得到了很多用户的响应。资源的聚合效应在这个时候显示出了强大的交互创新能力。First Build的产业资源方对制冰原理进行了革新，在制作过程中向冰内增加了气泡，制出了咀嚼口感如同含雪花的新鲜冰。

最显著的变化体现在市场上。在加入海尔大家庭之前，First Build平台上的创新产品更多的是针对极客人群，且自有的微工厂产能有限，Opal冰块机第一批就仅生产了1000台用于进一步的用户交互;加入海尔大家庭之后，一是坚定了这种众筹创新模式的正确性和领先性，二是有了产品前期良好的市场表现，First Build决定把握机会，迅速引入中国优质代工资源，第二批扩产10倍，近10000台投入美国市场再次一抢而空，在追求平台自负盈亏的征途上迈出坚实的一步。

用户参与交互和创新给平台带来了不竭的发展动力。《华尔街日报》评价First Build “是开放创新中最雄心勃勃的尝试之一”。

业绩向好：激发创客原生创造活力

从集团内部的用户意见社区，到跨产业的多元开放生态平台，“人单合一”模式不仅革新了First Build的平台属性，还加速了创新产品的诞生。混合阀热水器、MGM披萨烤箱、5S冰箱……在2016年，共有11款新产品从这个平台问世;2017年，First Build计划推出12款新产品，其中，智能互联红酒柜在2017年CES展上的亮相，引起了业界关注。

对于新生平台来说，实现盈亏相抵不仅意味着平台模式的正确性得到验证，也意味着平台即将展现出巨大的成长性。First Build的这个关键性转折，也发生在“人单合一”模式引入之后。

而能实现这一转折，不仅得益于资源和资本的引入，也得益于平台内部机制的转变。加入海尔之前，和其他创新平台一样，FirstBuild建立了完善的外部创意分享机制，用免费的场地，设备，耗材，辅导，匹配专利受益分享机制，成功的吸引了大量学生及社会化创客。在“人单合一”薪酬制度的指导下，First Build允许GEA工程师抢单跟投成为创业合伙人。从最初的定量工资制度，到现在的根据员工价值创造来分成，员工的创造力和积极性被大大激活。现在，在First Build，每一个员工都希望加入FirstBuild成为“创客”。

这些创客不仅为平台吸纳了更多资源，还不断突破平台的销售模式，打破原来仅通过众筹网站Indiegogo发售的模式，First Build创客团队正在计划新建三条覆盖线上、线下的市场渠道，彻底突破原来平台产品只能小批量生产的市场禁锢，创造更大市场空间。在海尔这个大平台上，他们更是找到了众创汇和HOPE这样志同道合的创新组织，相互分享经验，建立业务合作，共同创造更大的用户价值。

2016年，在这些创客的努力下，First Build平台上聚合了10384名活跃社群用户和近3万名社交媒体粉丝。“美国互联网产业风向标”的科技类博客TechCrunch将平台的进步称之为“一个真正惊人的胜利”。

2017年，他们定下了一个新的“小目标”，要让平台的收入和利润增长20%。

“人单合一”：揭示不同企业文化的共同用户价值

First Build总部所在的路易斯维尔市市长Greg Fischer，在insider louisville网站上直言海尔模式对这个平台乃至GE Appliances的影响力，“海尔收购GE Appliances将有利于整个城市、家电行业乃至员工的发展。海尔是一个全球性的大公司，其本土化发展的海外战略实现与用户的零距离沟通，也为产品的高效研发提供了可能。”

一个诞生于中国企业的模式，为何能在海外有如此收效?事实上，正是“人单合一”模式“以用户需求为中心”的本质，决定了它在不同的企业文化中具备可以复制推广的能力。

海尔在特定时代背景下，探究出的这一模式，揭示了互联网生态下所有产业模式的本质，那就是一切为了用户。它推翻了包括GE Appliances在内的西方公司“以股东为中心”的传统价值观，让企业在创造用户价值的过程中，被市场、用户和股东认可。

这一模式的普及不仅因其在产业模式层面可复制，也因其在管理模式上可量化。以“用户价值”为引领，海尔探索出了取代传统损益表的共赢增值表，作为员工价值创造力的考察模板。海尔将这种“用户驱动产业”的模式固化，形成了可以与任何企业文化有效融合却又不露痕迹的“人单合一”模式，伴随着海尔的全球化拓展，这一模式也在每一个品牌里生根发芽，助力这些品牌在新时代孕育出全新的生命力。

在海尔的每一个海外品牌身上，“人单合一”都焕发了它的魔力。在日本三洋，串联的层级机构变革为并联的组织，所有员工共同面对用户，这让其在被并购8个月后止损。在新西兰国宝级品牌Fisher&Paykel(斐雪派克)平台上，一个个虚拟小微的成立，让产品在原有精湛技艺基础上，增加了对用户需求的契合。其滚筒洗衣机产品在澳新市场份额从原来的1%，跃升到22%。在GE Appliances内部，拆细团队的变革也已经展开……

“人单合一”这一突破文化障碍的企业管理模式，在全球都不断落地、生根、结果，不断赋予不同企业文化新动能。而改变，还在继续。因为海尔对企业创新的探索永不停止。